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而运营商的兼并直接导致了产业链的其他各环节如芯片制造商，设备制造商，手机终端制造商等的利润空间进一步压缩，市场范围缩小，竞争激烈，这些厂商不得不随之进行企业兼并，以适应市场的变化。
图表1. 近年重大运营商和厂商兼并
| 时间 | 兼并事件 | 涉及金额 |
| 2004年 | Cingular/AT&T Wireless | 410亿美元 |
| 2004年 | Telefonica Moviles/Bell South 拉美网络 | 58.5亿美元 |
| 2005年 | Sprint/Nextel | 360亿美元 |
| 2005年 | SBC/AT&T | 160亿美元 |
| 2005年 | Orascom Telecom/Wind | 156亿美元 |
| 2005年 | Verizon/MCI | 84.4亿美元 |
| 2005年 | Alltel/Western Wireless | 60亿美元 |
| 2005年 | Vodafone/MobiFone, Oskar | 35亿美元 |
| 2005年 | MTC/Celtel | 33.6亿美元 |
| 2005年 | KPN/Telfort | 13.5亿美元 |
| 2006年 | Nokia/Siemens Com | 196.4亿美元 |
| 2006年 | Alcatel/Lucent | 134亿美元 |
| 2006年 | Alcatel/Nortel UMTS | 3.2亿美元 |
| 2006年 | 华为/港湾网络 | 不详，估计约0.6亿美元 |
| 2006年 | 中国移动/华润万众 | 0.489亿美元 |
兼并势必带来企业经营策略和重点的变更，部门机构的调整以及优化。在此情况下，裁员成为不可避免的选择。电信业一时间变得风声鹤唳，裁员成为了关注的重点。
从定义理解，裁员是指用人单位基于企业的人力资源需求，以非员工意愿单方面解除聘用合同的方式，裁掉不适应企业发展或相对富余的员工，终止雇佣关系的行为。从企业经营角度来看，裁员是一种"理性的人力资源退出行为"，是企业或组织为了保持企业的持续成长和发展所采取的措施之一。
分析电信业近年裁员的起因，我们主要可以归纳为以下三种：经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员。这三种裁员又可根据企业的决策行为分为主动裁员行为和被动裁员行为：结构性裁员和优化性裁员属于主动裁员行为，经济性裁员属于被动裁员行为。
而我们分析各电信企业的裁员预期收益则不难发现，主要存在以下一些潜在的预期收益：降低OPEX，优化人力资源，提高企业所需要的员工素质；营造从业压力，激发所有人员的自我提高意愿，重新整合资源，调整经营结构和方向，进行企业转型。
各电信企业通过裁员这一杠杆，推动企业在新的市场环境下持续成长和发展。
电信业裁员是企业发展的动力
如上文所言，裁员的动因一般可分为三种。优化性裁员是最为普遍和常见的。各电信企业为保持自身人力资源的质量，根据定期内绩效考核结果，解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工。华为公司内部根据每月考核结果，按比例实行"末尾淘汰制"就是这种性质的裁员。优化性裁员与电信业兼并并无直接关系，是各电信企业根据自身发展需要，保持"流水不腐"的日常性手段。
而经济性裁员是由于电信市场发展等因素或者该电信企业由于经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，面临生存和发展的危机，为降低运营成本，该企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。结构性裁员则是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员。目前电信业兼并所引发的裁员均为经济性裁员和结构性裁员。
电信业是高投入高产出的资本密集型行业，这一特点决定了其发展轨迹受到市场环境影响很大。从运营商经营来看，2002年，随着美国经济的大幅衰退，北美电信业市场步入衰退期。运营商过度投资的弊端开始显现，盈利能力的下降使得各运营商不得不努力降低运营成本，缓解其经济压力。兼并便成为了最为快捷和便利的一种手段。由这两类因素引发的裁员就是典型的经济性裁员和结构性裁员。从设备厂商经营来看，运营商的兼并则加速了设备厂商之间的并购。
一方面，设备厂商根据运营商内部结构和经营重点的调整，开始调整自身的业务方向，调整自身产品线，优化组织结构，进行企业转型。随着原有技术变得非常成熟，技术提升潜力空间非常狭小，使得利润空间压缩；而替代的新技术尚未能大规模商用，这使运营商在自身运营压力下，不得不收缩其CAPEX投资，有选择的进行重点投资，确保其投资回报率。投资领域的萎缩，使得相关领域的设备厂商举步为艰，不得不调整其战略方向。UTStarcom公司从去年年底开始的裁员行为就是直接与中国电信和中国网通大幅度削减小灵通投资有关。
另一方面，随着运营商的兼并，导致潜在市场缩小，市场竞争日益激烈，而且竞争领域延伸，市场细分加剧，这使得在每个细分领域，各设备厂商都会根据自身优势制定有针对性的市场战略。这一特点决定了任何公司都不可能面面俱到，在各个产品领域均占有市场优势。
因此，不少电信设备巨头会采用收购的方式，拓展原有产品销售市场，对于自己的产品线进行补充或者加强，以便适应市场发展的需求。阿尔卡特公司收购朗讯和北电的UMTS产品线就是这一理念的最好体现。兼并不可避免的会带来产品线的重组、公司结构的重组以及战略重点的调整，优化自身资源，对于收购来的资产中重复的部分进行调整，以便最佳配置。基于这些考虑，设备厂商在兼并后势必会进行裁员。
诺盛电信咨询认为：经济性裁员和结构性裁员其实并不能完全独立加以区分。由于经济环境恶化引发企业结构性重组是电信设备厂商并购的主要原因，两者相辅相成，都是电信企业发展的重要动力。由此引发的裁员行为也是兼并在人力资源方面的映射，是一个资源优化配置的过程。
随着电信企业成为裁员的重灾区，其裁员的重点便成为了从业者关注的话题。究竟在兼并后，各企业会如何选择其裁员的对象，而作为普通员工又该如何面对这些挑战？回答这些问题之前，我们首先应该根绝裁员的起因对于裁员的重点进行分析：
作为经济性裁员，优胜劣汰，激发员工工作积极性，提高劳动生产效率，减员增效，有效的降低企业运营成本，提高效率，节约成本，提高利润空间，提高产品市场竞争力将成为裁员的主要目的。因此，经济性裁员范围将涉及部门将涵盖企业的各个环节。普通员工只有积极调整自身心态，端正自身工作态度，提高自身综合素质才能使得自己能在裁员风波中立于不败之地。
而作为结构性裁员，调整内部结构，对于兼并资产进行优化重组，与自身原有产品线融合，积极进行企业转型以适应市场变化需求成为裁员的主要目的。因此，结构性裁员范围将主要集中在业务重合部门和受到公司经营战略变更影响部门两大块。首先，兼并，特别是基于增强某单一产品线考虑而产生的并购行为将不可避免的会产生两个公司现有业务领域重合的问题。而各自公司原先在该产品领域的市场份额将会直接决定兼并后在新公司的发言权。以阿尔卡特兼并朗讯和北电的UMTS产品线为例。作为一个传统的固定设备提供商，阿尔卡特根据电信市场发展移动化的趋势，努力向移动设备运营商和全业务设备提供商方向发展。针对自身在移动领域的缺憾，阿尔卡特相继收购了朗讯以及北电的UMTS。在CDMA2000，UMTS和IMS领域得到了极大的加强。这也不可避免的使得原有的阿尔卡特的CDMA2000，UMTS和IMS部门受到了冲击，重组和资源优化不可避免。未来可预期的部门重组必然是以北电和朗讯相关部门为主导，原阿尔卡特人员将会受到冲击。而其他阿尔卡特优势产品领域情况则恰恰相反，朗讯人员将会受到很大冲击。
其次，公司经营战略的变更将会导致整个部门的集体裁撤或者缩编。UTStarcom公司宣布退出未来3G市场，爱立信根据自身需要关闭其位于圣地亚哥的CDMA运营中心均是由于公司经营战略的调整所引发的。这些调整直接导致了UTStarcom和爱立信的相关部门的整体裁撤。部分骨干经由公司内部岗位培训，得到了内部安置，而其余人员不得不面临裁员的威胁。这一性质的裁员虽然波动范围较小，但是深度较深，对于相关部门的人员影响很大。而受到波及的员工，与其自身的能力、专业知识和工作态度并没有直接的关系，因此可做准备很少。
综上所述，由不同因素所引发的裁员其波及的范围深度广度都各不相同，而作为普通员工在里面所能作的准备也不是很多，更多的需要企业与员工之间加强沟通，基于现有情况对于企业和员工的发展前途进行负责的讨论，以便实现双赢。
积极而辨证的看待裁员
裁员对于一个电信厂商的影响是深远的。受到波及的部门和人员惶惶不可终日，大家纷纷考虑自己的去留以及前途发展，无心工作。而由此引发的不安的工作气氛则会对于别的部门和核心骨干人员造成一定的心理冲击。竞争对手很有可能借此进行挖角工作，使得企业蒙受不必要的损失。因此，如何正确的看待裁员显得尤为重要。
诺盛电信咨询认为，我们要积极而辨证的看待裁员。其实，裁员，是企业结构调整、资源整合、业务转型、产业升级的必然要求，因此经常作为一种主动的战略选择，成为企业自我提升的前奏。从长远看，这对于企业未来发展以及员工的自我价值实现都是一件好事。
首先，裁员是电信业目前发展中所不可能回避的问题。从2002年开始，电信业一直都是裁员的重灾区，紧随其后的是IT业。这里既有经济大环境不如意的因素，也有前期电信业过渡扩张的后遗症影响。从这个角度来说，裁员是不可避免的一个趋势。与其绞尽脑汁去试图寻找一个不会被裁员波及的电信厂商，还不如更好的根据自身发展需要去选择一个适合的企业和岗位。提高自身素质和能力才是目前的当务之急。
其次，裁员是公司进行内部组织结构调整，集中资源进行重点市场推广的必然结果。朗讯，一度作为全球最大的通信设备提供商，在整个行业滑坡时不可避免地受到沉重的打击，股价大幅下跌，CEO被迫下岗，将近50%员工被裁。面对这些，朗讯一面保持沉默，一面进行大刀阔斧的重组。
首先，改变公司原先片面追求大而全的做法，将重点业务区域从以前的70个国家和地区缩减为20-30个，发展包括中国在内的20-30个电信运营商作为自己的重点客户；
其次，朗讯将光通信、移动通信和数据通信作为三大主流业务，而对于主流业务以外的其他业务，朗讯通过出售、分流等方式不再继续经营，其中包括2002年已独立上市的原用户端业务AVAYA和原朗讯微电子部门的独立公司AGERE。此外，朗讯还宣布从制造业中退出，将生产外包，在全球范围内成立6个系统集成中心，以支持朗讯的供货能力。2002年7月，朗讯以27.5亿美元将光纤部门出售给日本最大的光纤制造商Furukawa，而在中国的光纤光缆生产部分卖给了康宁。同时，朗讯通过生产外包强化核心优势。经过这一系列调整裁员，使得朗讯能在自身经营业绩不佳的情况下，集中资源，对于三大主流业务进行重点经营，公司的经营业绩有所回升。
最后，裁员是一个双向选择的过程。虽然，作为普通员工，我们并不认可裁员，而是将其与动荡、失业联系在一起。但是，客观的说，无论对企业还是对员工，这都是一个再次思考和选择的必经之路。对于企业来说，裁员是一个营造内部竞争环境、激发员工工作热情和效率的有效手段。通过日常的KPI绩效考核，结合自身经营发展需要，对于裁员对象进行筛选，有助于提高企业内部生产工作效率，降低运营成本，这无形中提高了企业产品的市场竞争力。对于员工来说，裁员是一个让自己思考的契机。究竟自身发展的规划是什么；现在从事的工作岗位是否适应自身发展目标；自己的能力是否已经落伍；自己在过去工作中是否存在着问题，应该如何去纠正等等，这些问题有助于我们对于自己的现状有个判断，并总结成败得失，更好的开展工作，实现自身职业规划。我们不应该因为裁员而乱了阵脚，轻率的作出离职的决定，而应该尽量客观理智的进行分析，根据自身情况做出选择。
裁员是兼并的阵痛，作为电信业的从业人员，我们应该更坦然去面对这一切，从自己做起，更好的面对职场的挑战。
